广州爱基雷险峰：步步为营是it管理境界。

“我觉得CIO的大部分工作时间是用来和部门主管、业务经理等沟通的。要树立战略眼光，与业务发展需求相协调，正确规划和引导IT发展，不能盲目跟风。首席信息官们应该牢牢把握住这一关。”广州爱基汽车零部件有限公司(以下简称爱基)CIO雷险峰在采访一开始就向记者描述了CIO的职能。

雷险峰坦言，自己虽然是半路出家的CIO，但对这份工作早有兴趣。“我学的是化学工程。1993年，我走出象牙塔，被分配到一家国企。后来被宝洁收购，于是开始在欧美企业工作。在此期间，作为一个项目，我与公司的IT人员一起在工厂推广和实施MRP-II和SAP系统。通过接触、了解、实施，最后成功上线应用，我对信息化产生了热爱。”雷险峰是个兢兢业业的人。凭着对信息化的热情和执着，他做任何事情都是踏踏实实的。抱着这样的信念，雷险峰通过其他项目积累了丰富的信息化经验。经过十年的努力，他终于如愿以偿，从一名IT领域的“门外汉”成为一名拥有丰富信息经验的IT人才，并于2003年加入广州爱基汽车零部件有限公司。现在，他快乐而全职地从事着自己喜欢的工作。

勇往直前是保障。

至于企业信息化的实施原则，他是这样理解的：“比如买房，很多人更喜欢二手房。等他们有了一定的经济基础后，再买新房，提高生活质量。这就是俗称的‘阶梯式消费’，也就是根据自己的需求和财力进行理性消费。同样，企业IT建设也是如此。我们必须根据企业信息化的基础和需求，量力而行，即遵循渐进式、螺旋式的IT实施规律进行IT战略规划和实施。”

据他介绍，爱基的信息化建设就是按照这种理性消费的原则来实施的，并取得了一定的成效。“广州爱基汽车零部件有限公司是日本公司秀吉投资的全球性外资企业。作为广州本田汽车有限公司最大的车身零部件供应商，为广州本田汽车有限公司和本田(中国)有限公司提供汽车车身骨架等关键零部件，于2002年底正式投产。成立之初，没有IT部门，只有我。后来又招了三个人成立信息部。当时为了尽快满足业务管理需求，我们导入了上海公司的ERP系统，并逐步按模块、按功能实施导入和应用。虽然系统还不够大，不够全面，但毕竟解决了企业应用的燃眉之急。”

随着公司业务的顺利拓展，以及清远市和武汉市两家关联公司的成立，原有的一套ERP系统已经无法支撑如此快速的业务发展和管理需求。最重要的一点是，实现总部、两个分支机构、三地一体化管理的目标存在一定缺陷。因此，他意识到必须进一步推进IT系统的信息化建设。经过调查、选择和最终评审，确定了SAP系统。本系统于2005年12月28日正式上线，历时7个多月，2006年8月正式投入使用。

每个做信息化的人都知道，制度实施过程中没有一帆风顺的，也难逃此劫。雷险峰介绍，SAP系统在流程梳理过程中也遇到了摩擦：“由于企业从010到31073成立时间较短，各个部门都有自己的管理流程，没有形成统一的规章制度，各自为政。各部门的流程之所以重组统一到这个信息管理中平台是为了消除信息孤岛，便于决策者统一管理和决策。由于业务部门长期以来的业务习惯，业务流程无法按照信息流程标准进行梳理，存在阻力。这两者不能结合，而且

当记者问及2006年8月SAP系统项目成功实施后的感受时，他用一个字概括：“循序渐进”。他坚信这是做信息化建设的理想方式。不是为了一个项目而做一个项目，更多的是根据企业发展的规划和需求来把握企业的文化特征。做IT系统也需要投资，也需要投资效益分析。只有每一步都做得细致有效，才有机会不断完善和深化。

把握文化差异的影响

那么，如何从小型系统直接过渡到SAP平台上的系统呢？雷险峰坦言：“大部分信息化项目面临的障碍主要是指管理和技术基础、员工素质、企业文化等因素，这些因素足以决定信息化项目的成败。”

对于我们这个项目来说，企业文化对我们的影响更深。欧美企业更注重事情的结果。为了取得一个好的结果，各方都会积极合作，推动最终结果的达成。所以企业执行力的表现很高。而日资企业的文化与之不同，却更加细腻。相比结果，会偏重于过程管理，导致企业执行力的表现不是很强，最终无法果断决策，进而无法进行下一步。

事实证明，信息化的实施效果与企业文化密切相关，因为它会直接显示企业流程的实施程度。对于一个信息项目来说，高层执行力起到了推波助澜的作用，它将有助于项目的推进和最终实施。根据日本企业文化导致的信息化实施特点，雷险峰并不悲观。虽然日本企业文化与欧美公司不同，但最终不会影响信息化建设的决心，只是对针对这种企业文化制定的信息化战略做一些调整。特殊情况要特殊对待，努力学会识别，扬长避短，从而达到信息化建设的最终目的。

沟通是关键。

原则上，对于一个项目来说，CIO既不是数据，也不是过程。但是CIO要扮演这个角色，更多的时候，他要扮演内部顾问的角色。“很多时候，公司的一些决策是通过沟通进行的。在这个过程中，IT部门很少做决策，这对CIO来说也是一个挑战。”他直言：“沟通是最难的。如果这个特殊角色要起到上传下达的作用，就要学会用多种语言解释自己的观点和意图，以便与不同层面的人沟通。”

他强调，有效的沟通直接表现为理念的共鸣，但明确的东西容易管理，那些无形抽象的东西其实很难管理。因为信息化本身就是在做抽象的管理，就像你让每个人都穿上制服很容易，但是你能让每个人都有统一的思想吗？这也是CIO难以被理解，得不到多少支持的原因之一。

在信息化实施过程中，让他印象最深的是，由于企业文化的不同，与日本老板沟通很困难。尤其对于不懂信息技术的人来说，更是难上加难。鉴于这样的情况，他已经无路可走了。老板要求他提供的项目报告用非技术语言，最好用漫画和图标直观地展示给他们，或者说这是唯一的沟通渠道。所以他必须用非常直观的方式，把材料和报告中涉及到的非常专业的技术语言展示给他们看。只有老板理解和体谅，下一步的工作才能更轻松。关于已经成功上线的SAP系统，他感慨：如果当时上SAP系统的老板对信息化建设了解不多，初期沟通起来会比较困难，现在老板对信息化建设了解不多。

他认为逃避是不现实的，因为信息工程是无止境的。随着业务需求的不断增加，信息化项目需要不断开发应用，未来工作中的接触是必然的，回答更多不可思议的问题也是必然的。他坦言，还是要用自己习惯的方式给老板看，不断加强沟通。他相信，凭借自己对信息化的热爱和坚持，这些问题都会迎刃而解，更复杂的技术问题也会迎刃而解。

不难看出，一个合格的CIO也要面对沟通协调的困难。但对于有着丰富管理经验的他来说，解决这些问题自然要容易得多。他总结道：“无论什么时候，你都不可能是完美的。总有进一步改进的空间。信息化是一个循序渐进的过程，不能操之过急。”

相信以他对信息化建设的深刻理解，在未来的信息化建设中，他会不断探索，设计出更符合企业现状的信息化实施方案。在贫穷无知的基础上，先做一个小系统过渡，然后在合适的时机上线升级管理一个大系统。这种“一步一步”的IT实施思路一定会继续下去。

自我评价：心有余而力不足，对信息工作有热情和坚持，踏实做好每一件事。

主要成就：SAP项目成功实施。

职业见解：首席信息官要扮演多重角色，他们必须学会用多种语言表达自己的观点和意图，以便与不同层次的人沟通。